在中國，工業品的買賣關系經歷了一系列的轉變，由最初的產品出售轉為銷售產品，而后到關系營銷，再到品牌營銷，由單純的產品銷售，到現在的立體式的現代營銷和戰略營銷。國內市場之巨大是有目共睹的，而中國市場的分割式局面，大家也心知肚明。國內的市場已經在各行各業里不同程度的出現了飽和，包括產品的飽和，服務的飽和，成本的飽和等，消費者的需求和購買行為也日益復雜。產品的有效生命周期變得更加短暫，替代的廉價商品層出不窮，競爭者日益繁多等。種種跡象表明，無論是生產商還是經銷商，抓住企業的“命根”--大客戶營銷--才是唯一的出路。

為什么戴爾公司能夠靠每天都在降價的大眾型商品中不斷賺錢并擴大市場份額，而同行業其他公司卻在苦苦掙扎？

為什么加拿大皇家銀行三年削減了10億美元成本，收入卻增加了10億美元，并在市場大幅度下挫的情況下股票飛升呢？

為什么同樣經營紐約至倫敦的頭等艙業務--使用同樣的機場和飛機，英國航空公司能把美國航空公司打得一敗涂地？

以上例子中的公司盡管所處的行業不同，面對的競爭挑戰也有很大差異，但他們的成功主要原因卻存在共性--他們在各個方面都把客戶置于業務的中心，而其競爭對手，包括很多公司卻忽略了這一點，或者說在這個方面無所作為。事實上，成功依賴于客戶，抓住客戶的心才能抓住滾滾而來的利潤。

該牢牢抓住哪些客戶的“心”？如何贏得他們的青睞呢？統計數據表明，現代企業57%的銷售額來自12%的重要客戶，其余88%中的大部分客戶帶給企業利潤甚微，有的不僅無利可圖，甚至還會給企業帶來虧損。數據同時顯示，開發一個新客戶的成本是留住一個老客戶的5 倍，而流失一個有價值客戶的所帶來的損失，即便是爭取到10 個新客戶也無法彌補。由此可見，企業若要獲得最大限度的利潤，就必須對不同類型的客戶采取不同的策略。

對于企業而言，80%的利潤來源于20%的核心客戶，這些核心客戶在一定意義上來講支撐著企業的運營。而另外80%的客戶可能帶給企業的只是20%的利潤。當然，也可能給企業帶來的只是利潤表象，甚至根本就沒有給企業帶來利潤，因為考慮到這80%客戶中有的只是微利客戶，有的只能達到盈虧平衡，其中也不乏“坑害”企業的客戶。

因此，企業應認識到客戶管理不能再“一把抓”，而是應該“分開抓”。即采取差異化的客戶管理，讓客戶中的忠誠者得到回報，讓若即若離者得到激勵，讓潛在客戶產生消費欲望并付諸行動，讓損減企業利潤的客戶遠離企業。從表面上看這似乎有些神奇，但這卻是客戶管理的至高境界，并且有著實實在在的現實意義。無法對客戶類型進行正確、科學的分類給很多企業帶來了很大麻煩，比如糾纏于幾個大額交易的客戶，忽略了創造大部分利潤的重要客戶；或是把需求量大的重復消費客戶作為重點關照對象，卻沒有認識到他們的苛刻條件往往使企業利潤低下?，F實中的種種誤區顯示，很多企業在銷售方面容易為表面現象所迷惑，找不到合理科學的分類方法和標準，而這不僅會產生管理上的混亂，更會造成巨大的利潤損失！因此我們首先需要做的，就是找到客戶分類的方法。

總體而言，企業首先需要按照一定的標準將客戶進行分類，識別出每一類客戶的基本消費特點，從而獲得客戶的真實價值和消費特征，為本企業對客戶進行有針對性的營銷、銷售和服務提供依據。一般的分類方法及依據主要有：1、按客戶屬性來細分客戶；2、按客戶與本企業的關系細分客戶；3、按客戶對本企業的價值細分客戶；4、按評價客戶的指標細分客戶等等.不同企業可通過實戰經驗選擇最適合自己的分類方式。

有了一個基本的分類標準以后我們還會發現，實際上，對客戶進行分類是一項較為復雜的工作。由于一個客戶按不同標準可以被劃到不同群體當中，且具體的客戶定位往往是隱含的，不容易發現，需要我們的銷售人員與客戶多溝通，多去理解，還需要相關分析人員根據研究客戶的目的及企業當前的具體情況，進行具體分析，才能抓住客戶關鍵的特征來進行分類研究與客戶管理，達到事半功倍的效果。

了解到客戶分類的重要性，掌握了分類的標準后，企業的銷售經理們還經常會頭痛地面對這樣的問題：我們的大客戶在哪里？如何識別給企業帶來最大利潤的重要客戶？哪些是我們應當把握的關鍵人物？這個問題問得好。正確的大客戶營銷定位比熱銷產品或強大的市場占有率更能帶來持續、超常的回報。包括戴爾、加拿大皇家銀行和富達投資基金在內的公司，為各自的大客戶創造并實施了非常獨特的、使自己在競爭占據主導地位并能帶來持續盈利的定位，通過這種方法，其銷售額有了明顯的改善和提高。

很多公司都有客戶定位，但很多定位并不完善合理。例如凱馬特曾在不同時期試圖模仿沃爾瑪“天天低價”的策略，或者Target公司“鞋帶也要時髦”的定位，但卻沒有認清誰是自己真正的上帝，找不到自己的大客戶。結果是：申請破產保護。正確的大客戶營銷戰略目標是與有產生最大經濟利潤率和潛力的客戶群一起創造互利價值的交換。